Зачем нужен проджект-менеджер в бюро

Производственный цикл в архитектуре — это десяток параллельных процессов, договорённостей, уточнений и решений, которые должны работать синхронно.  Чтобы эта система была устойчивой, нужен человек, который одновременно удерживает всю конструкцию целиком и при этом понимает логику каждого элемента.

В этой статье вместе с Мариной Широковой, ведущим менеджером проектов в «Меганом» и спикером курса  «Проджект-менеджмент в проектировании», разбираемся, как менеджер превращает набор задач в управляемую структуру и помогает бюро сохранять темп и прозрачность на всех этапах работы.

Кто такой проджект-менеджер

Проджект-менеджер (ПМ) — это специалист, который видит проект комплексно, управляет процессами и удерживает фокус команды и приоритеты заказчика. 

В его зону ответственности входит всё, что связано с достижением проектных показателей, как количественных, так и качественных: это финансовые показатели, управление ресурсами, структурирование задач, поддержание благоприятной рабочей атмосферы, коммуникация с заказчиком. 

На практике роль проджекта-менеджера редко умещается в чёткий регламент. Это участник проекта, который должен подхватывать задачи и гибко управлять процессами в интересах команды и для достижения результата.

Узнайте больше о курсе

Проджект-менеджмент в проектировании

Подробнее

Какие компетенции нужны проджект-менеджеру в архитектуре

Для проджект-менеджера в архитектурной среде важна комбинация релевантных soft skills и глубокого практического понимания проектной деятельности.

К базовым soft skills относятся:

— способность держать в голове множество задач и вопросов одновременно;

— концентрация и умение расставлять приоритеты;

— навык диверсифицировать задачи и переключаться между ними;

— грамотная коммуникация и уверенное ведение переговоров.

В архитектуре менеджеру необходимо иметь опыт реализации объектов. Для этого необходимо увидеть стройку своими глазами, понять, как процессы устроены в реальности. Я считаю, что в идеале нужно начинать с позиции младшего специалиста или помощника, чтобы пошагово погрузиться в проектный цикл с поддержкой опытных коллег. 

Работа ПМ строится в постоянном взаимодействии с узкими специалистами: архитекторами, дизайнерами, инженерами, генпланистами и другими. И здесь критически важно не бояться задавать вопросы и уточнять нюансы у коллег.

Также важно самостоятельно изучать специфику отрасли и терминологию. Чтобы, услышав слово «пирог», менеджер подумал не о кондитерской витрине, а о многослойной конструкции. Менеджер должен говорить на одном языке со всеми участниками процесса: с архитекторами — на техническом, с заказчиком — помимо технического, также на экономическом, строительном и юридическом.

Можно ли обойтись без проджект-менеджера? 

Теоретически обойтись можно без кого угодно. Но задачи при этом никуда не исчезают, и их кто-то должен взять на себя. Это уже ответственность руководителя — понять, кто именно сможет выполнять проджект-функции и справляться с ними качественно без ущерба для проекта. Именно поэтому решение о найме такого специалиста — стратегическое.

Есть компании, которые работают без ПМ. Часто их процессы строятся на негласных правилах, личных договорённостях и быстром «рукопожатии». Если обе стороны взаимодействуют эффективно, а команду возглавляют универсальные солдаты, готовые закрывать любые задачи за себя и за коллег, формальная позиция ПМ им может казаться избыточной. По моему опыту, в таких системах неизбежно появляется риск: универсальные солдаты, получив колоссальный опыт, со временем либо уходят открывать собственный проект, либо сталкиваются с выгоранием.

Вывод: нужен баланс. Каждый специалист должен заниматься тем, что умеет делать лучше всего. 

Какие процессы менеджер должен систематизировать в первую очередь

Когда я пришла в «Меганом», в бюро не было менеджеров, соответственно, отсутствовала должностная инструкция для ПМ.

Я погрузилась сразу в несколько крупных проектов на разных стадиях, участвуя и в технических, и в коммерческих процессах.

Учитывая свой опыт в других бюро, могу отметить следующее: в такой ситуации важно не бросаться «наводить порядок» и объяснять всем, как «должно быть» по твоему мнению. В первую очередь нужно проанализировать, что в целом происходит в компании: как работают коллеги, какие процессы уже существуют, что «болит» и почему. Нужно наблюдать, общаться с командой и руководством, искать причины и процессы, которые могут создавать дисгармонию, а какие — налажены и требуют поддержания.

Когда информация собрана, можно делать выводы и предлагать решения, обязательно вовлекая коллег. Они заинтересованы в изменениях не меньше менеджера.

Как известно, «слона нужно есть по частям». Поэтому систематизацию стоит начинать с микро-шагов. Полезно составить перечень всех процессов и проблемных точек, расставить приоритеты по срочности и важности. Если есть быстрые и простые задачи, которые можно закрыть сразу, — начните с них, микро-результаты поднимут рабочий настрой. 

Дальше всё зависит от того, где именно может возникать хаос:

•  Документооборот

Навести порядок в системе хранения файлов, статусах документов, наличии или отсутствии ключевых материалов.

•  Ресурсы

Проанализировать команду, понять сильные и слабые стороны, при необходимости перераспределить роли или усилить команду.

• Атмосфера

Если проблема в командной динамике, сначала нужно создать комфортную среду и лишь затем переходить к технической части проекта.

В любом случае сначала нужно комплексно оценить весь пул задач и расставить приоритеты. Здесь помогает, например, матрица Эйзенхауэра, которая делает процессы более наглядными.

Как менеджер я люблю подмечать, что лучше делать что-то по чуть-чуть, чем не делать ничего.

Проблемы с организацией процессов в вашем бюро

Как не срывать сроки и укладываться в бюджет

В первую очередь нужно собрать и проанализировать всю информацию крупными мазками, чтобы видеть проект целиком. На основе ТЗ от заказчика менеджер формирует перечень работ и задач, проверяет наличие исходной документации и её актуальность, определяет, какие материалы нужно дополнительно запросить, подключая конкретных специалистов для каждого шага.

Затем фиксирует сроки с учётом обратной связи от заказчика и партнёров и оценивает необходимые ресурсы, назначает ответственных исполнителей, оцифровывает затраты и запускает процессы (включая субподряды, если они есть).

На старте важно убедиться, что задача одинаково понятна всем участникам и что у команды есть все необходимые данные и ресурсы для её выполнения. Затем ПМ задаёт реперные точки — краткие контрольные этапы, по сути мини-спринты, — чтобы отслеживать прогресс.

Если результаты на контрольных этапах не достигаются, нужно оперативно уведомлять команду и заказчика: выявить причины, предложить решения, объяснить последствия. Не ждите дедлайна или выгорания бюджета, реагируйте по мере появления барьеров.

И, конечно, заранее закладывайте риски. Это позволит держать проект в рамках и сохранять управляемость, даже если обстоятельства изменятся.

О решении конфликтных ситуаций

Медиация — одна из основных задач менеджера. Невозможно сделать так, чтобы обе стороны (заказчик и исполнитель) одномоментно были полностью довольны. Вопрос поиска компромисса будет стоять всегда, и задача ПМ в том, чтобы преподнести решение максимально бережно, предварительно обсудив со всеми участниками. Удовлетворенность всех сторон де-юре будет достигнута только после подписания финального акта выполненных работ, а до этого момента у каждой стороны будут свои цели и задачи. 

При этом я понимаю, что на удовлетворенность творческого потенциала архитектора не может повлиять даже акт или оплата, поскольку архитектор всегда будет стремиться увидеть результат своей работы в виде успешно возведённого объекта с минимальными изменениями.

Бывают ситуации, когда менеджеру приходится быть жёстче. Ультимативный подход допустим, когда на кону значительные финансовые или репутационные риски, когда цена вопроса выше, чем потенциальная реакция участников. В таких случаях ПМ должен заранее подготовить команду, объяснить, что определённые уступки заказчику могут быть необходимы ради интересов проекта, имиджа компании или сохранения стабильности.

Чтобы держать процессы под контролем, нужно досконально понимать этапы производственного цикла и владеть инструментами управления проектом. Этому мы учим на курсе «Проджект-менеджмент в проектировании».